▶ 关键成功要素（KSF）的群体判断
在关键成功要素（KSF）的群体判断中，调查结果一方面显示出大家对于领导班子、中层干部、员工队伍、控制质量、不断改进等要素的高度认可，另一方面也显示出大家对于整体执行效率低下、内部管理不够规范精细等现实问题的深切担忧。而对于已形成的CIS体系的核心内容（包括使命、愿景、核心价值观），广大员工的认知度普遍偏低。可见，已有的文化理念未能对管理起到关键的支撑作用，文化的提升与完善势在必行。
▶ 企业文化咨询
在企业文化咨询工作中，我们与其他咨询公司最大的不同就是对于管理问题的深度分析。因为企业的管理行为，即平时大家常说的“我们做事的方式”，究其本质就是一组基本假设，用以界定什么是我们要注意的、什么是事情的真谛。如果要变革或者提升企业文化，就必须通过对管理问题客观、全面、深刻的分析，来探究现象背后的本质。如果因弱化管理现象的诊断进而忽略对基本假设的评估，那么咨询工作就只会停留在文化的表现形式，纠缠于根本没有标准的“文字游戏”，是毫无管理价值的。
▶ 问卷调研：战略管理、薪酬管理、绩效管理、制度建设等
在问卷调研的基础上，通过对客户企业管理制度的重点阅读和对各级人员的深度访谈，我们发现关键的管理问题都是围绕一组矛盾而展开：
战略管理：意识领先VS 行为落后。一方面在全面进入市场后，危机意识强烈，很早就确定了“一业为主，两头延伸，一专多能，多种经营”战略思路；另一方面却至今没有战略管理部门、战略实施和评价两个关键环节缺失、业务缺乏层次感、后备项目资源储存不足。
薪酬管理：内部公平VS外部公平。一方面在当地和行业范围内薪酬水平具有较强竞争力，外部满意度较高；另一方面内部管理部门和业务部门因为感知压力的不同导致薪酬满意度差距很大。
绩效管理：结果控制VS过程控制。一方面迫于市场压力，对项目质量和结果的严格管理；另一方面则是对绩效过程的薄弱控制。
制度建设：制度健全VS制度执行。一方面是涵盖各管理职能的几十万字的制度汇编；另一方面则是对制度的执行不力，连“会议不得吸烟”这样简单的规定都难以全面落实
……
▶ 透过表象看-问题背后的问题
透过这些形成强烈矛盾的管理表象，我们可以看到“重技术、轻管理”基本假设，而最终的根源，却是企业的管理进步滞后于企业的身份改变。
建国初期，我国根据苏联的模式，建立了自己的科研院所管理体系。在这种体系下，科研院所都是国家拨款的事业单位，任务由国家分配，成果由国家专有。但是根据1995年《中共中央国务院关于加强科学技术进步的决定》，科研院所开始以多种形式进入市场、以竞争求得发展。总体看来，我国科研机构企业化改革经历了两个阶段，1999年前是一个量变过程，体制改革只是在科研院所内部或者局部循序渐进地进行；以2000年大批科研院所转制为分水岭，科研院所的改革进入质变阶段。
对客户企业来所，质变不会是一蹴而就的过程，“自负盈亏、自主经营的市场主体”也不是一纸文件就可以建立的。在这个艰难痛苦的过程中，很多问题暴露出来：抢占市场的头等大事取代了战略管理的首要地位；迫于压力主要精力被投入到技术创新中，而对管理创新顾及不足；改变了份的员工开始强调待遇和索取，而淡漠了原有的拼搏奉献的传统；外部客户服务强化的同时，忽略了内部的服务意识培养；不断强调规范管理，而以项目管理为主的经营模式又大大削弱了执行效果……