存在这样一种现象，很多人都觉得企业文化是锦上添花的东西，平时往往会把绝大部分精力放在经营和业务上，文化永远是重要但不紧急的事情，在效益不错且不是很忙的时候可以顺便做一做文化，这种认识显然是不对的，笔者认为，文化要尽早抓，要持续抓，越忙的时候越不能松懈，越早见成效对企业越有帮助。

可能你并不认同这个观点，没问题，我们继续探讨。
 
2020年初，新冠肺炎的突然爆发，众多企业陷入生存危机，谋生存成为了头等大事。面对危机，不同的企业的应对手段也不尽相同，但目的只有一个，就是缓解财务压力，努力让自己活得不那么艰难。有的企业劝退了入职时间较短的员工，有的企业赶走了绩效差的员工，有的企业直接无限期停工停薪，而有这样一些企业，员工主动申请降薪，发消息给领导要与企业同舟共济，为企业献言献策。是什么让员工有如此反应? 因为他们的价值观中有一条——相信者相伴。

企业信任员工，企业相信自己的员工都是最好的，都是公司的价值创造者，缺一不可；员工也对企业充满信任，充分认同企业从事的事业，觉得自己的工作是很有意义的，这个时候，员工会主动站在公司的视角思考，与公司共度难关。

其实看一个企业真正的文化，不是看它手册里的华丽语句，不是看高光时刻的广告宣传，而是要在企业危难之际，看这个企业的举措，看领导的态度，看员工的做法。

我们来看一下那些劝退员工的企业，这种做法背后体现的就是不相信，不认可员工的价值，员工只是成本单元，这种强硬的举措或许会让公司还能继续存活，但是人心却留不住，缺乏情感维系和价值认同，信任危机导致的必然结果就是：一旦有更好的机会，员工会毫不犹豫地选择跳槽。

接下来我们来看几个案例。

1、松下电器：危机时，更要给员工安全感

松下第一次面临经济大危机是在1929年。这场经济危机席卷全球，当时的松下面临着和其它制造业企业一样的问题，销量锐减，库存增加，企业经营举步维艰。而按照自古以来的经营模式来看，规避危机的主要办法就是大规模的裁员，但在当时的一片裁员浪潮之中，时任总裁的松下幸之助却反其道行之，生产减半，工资也减半，但是不放弃任何一个员工，员工工资依旧是按照全天候上班来发放，但鼓励他们上半天班，剩下的时间按照完全自愿的原则，让员工出去帮公司推销库存。

不得不说，这样的经营原则让每一个员工愿意和公司风雨同舟，一起度过眼前的经济危机。而事实上也的确这样，因为松下在经济危机时候表现出的“不抛弃，不放弃”，让员工和公司团结一致，表现出了极强的凝聚力，员工愿意牺牲自己休假的时间，来走上街去推销公司的产品。仅仅过了两个月左右，松下堆积如山的库存就销售一空，并且无意间打开了市场，社会好评如潮，在经济危机每一个企业都人人自危的时候，松下依旧可以加班加点的生产，唯恐供不应求。

给员工安全感，让员工在企业中拥有主人翁意识，让企业成为员工的避风港，这样的话，每一个企业都会讲，但真正到了生死存亡的关键时刻，选择和员工共进退的松下幸之助做到了他的承诺，这是一个企业家需要展现的“表里如一”。

2、美国西南航空：工作是快乐的

西南航空是美国客户投诉率最低的航空公司。

这家廉航自成立以来没有解雇过一名员工，却能连续45年（截至2017年）都实现盈利。

西南航空的不裁员有长久以来的文化原因。“如果你创造一个人们能真正参与进来的环境，你就不需要控制。他们知道要做什么，他们会去做。而且人们越是基于自愿、基于心甘情愿去为你的目标奉献，你就越是不需要什么等级制度，或是控制机制。”西南航空创始人Herb Kelleher曾经这样描述他的管理理念。

于是，西南航空在几十年间，营造出了一个让员工快乐地、自愿地工作的环境。西南航空鼓励空乘人员用笑话来进行空中播报，给紧张乏味的长时间工作添加一些灵活性。它可能没有那么“专业”，但给客户留下了深刻的记忆，而员工也在工作中尽情享受。

西南航空的员工对公司产生了高度归属感。

1991年油价飙升40%时，西南航空的员工甚至自愿分出一部分工资，为公司贡献燃料购买经费。

“911”事件后，西南航空是唯一没有裁员的美国航空公司。恐怖袭击事件过后，西南航空做出了“不裁员、不减薪、依顾客要求无条件退款”的三个重要决策，其后公司在当年四季度仍然维持盈利，而且市值很快超过了主要竞争对手之和。

其实，这样的案例还有很多，这些企业有一个共同的特质，就是他们深知员工的重要性，尤其是在危难时刻，企业要想度过难关，最终还是要依靠员工。所以，让员工拥有安全感，让员工感觉快乐就显得至关重要。千万不要在关键时刻抛弃跟随企业成长的员工，当员工失去安全感的时候，信任体系就会崩塌，企业也不会获得持续的成功。

好的企业文化，相互信任的文化，决不妥协的文化，可以发动全员力量，帮助企业度过难关，获得持续成功。所以，文化是重要同样也很紧急的事情，不要再等，马上去筑牢你的文化基础，并且持之以恒地去坚守，势必会给你的企业带来意想不到的收获。