在与许多客户交流的过程中，我们发现现在越来越明显和集中的一项诉求或者说是企业的问题，就是随着一大批80、90成了新兴企业的生力军、90后逐渐进入管理层、 95后逐渐步入工作岗位，很多企业的离职率居高不下，同时员工的满意度明显不足。

更有的领导者说，自己斗志昂扬像打了鸡血，怎么感觉全公司就我一个人在奋斗呢？明明下面的员工都比我年龄小，为什么一点工作激情都没有呢？

如何有效的激励员工，真正的激发起他们的斗志，让他们有强烈的意愿去奋斗，成了很多管理者一直在思考的问题 。

我们在项目过程中也会与很多90后的员工接触，他们都成长于物质极大丰富的年代，甚至有些人根本不必面对生存问题，他们希望工作能够成为自己生活的一部分，既有一定的灵活性，又能够体现自己的价值。他们当中的很多人也热衷于公益，他们希望自己能够有所贡献，他们希望挑战、去破解各种难题，他们希望实现工作和生活平衡，而不是为了工作而工作。我们发现，当谈到工作之外的事情，比如他们在做的公益、或者在破解的一个难题的时候，他们是快乐而有激情的，似乎有源源不断的动力。

其实，自我驱动力几乎存在于每个人体内，关键的是如何将员工的自我内在驱动力激发出来，使其形成内在产生的工作动力。

美国作家凯普说：“员工的态度、个性、内驱力以及由此释放的工作能量，是企业发展的最大驱动力。而知识、技能、管理、制度等，只是“冰山”的水上部分。”

由此可见，激发员工的自驱力也是提高企业效率的至关重要的一步。

激发员工的自驱力，首先我们应该知道哪些激励手段已经无法真正有效的激励员工、甚至会带来消极效应。

 
一、常见的两种消极激励

1、胡萝卜+大棒 

时至今日，仍然有很多管理者会说出“这个季度做到100万就额外奖励10万，低于80万就扣奖金”，这让我想到了一个故事，叫聪明的老人与捣蛋的小孩：

一群孩子总爱在老人家旁踢球，瞄准垃圾桶，搞出好大的噪音，于是老人走过去，给了他们10块钱，然后跟他们说：“你们明天继续来呀，我还给你们钱”。于是第二天孩子们开心的过来踢球，老人给了他们5块钱，孩子们有些不高兴，但也绝对可以。
孩子们第三天继续来玩，这次老人只给了他们1块钱，这回孩子们不乐意了：“之前还给10块，现在就1块，切，明天不来踢球了，我们去别的地方”。于是，老人从此以后就清净了。

做一件事的内在动因是由活动本身的快乐和满足所引起的，活动成功了，本身就是对个人最好的奖励。给糖（钱）的方式就使动机发生了改变，让自我驱动转变成了利益驱动，因此胡萝卜加大棒政策实施的第一天就等同于否定了自我驱动的存在。

很多创业者也有这样的亲身经历，在创业初期最艰难的时候，解决问题的方式从来都不是奖金和罚金，而是靠大家的奋斗激情进行反复尝试、反复争论后的结果。而且，真正让大家都觉得“公平”的奖惩机制几乎不存在，那么， “不公平”带来的就是消极心理。

2、纯结果导向的绩效政策 

应该说，现在基本上每家有一定体量的公司都有一套用于激励员工的绩效管理体系，并强调“结果导向”，但不同企业对此的理解存在差距，管理者会非常容易倾向将“最终结果”，恨不得把企业的经营利润结果作为导向。

而由于执行过程中的种种演变，员工逐渐将绩效考核结果视为钱、工资。同时，由于人的主观因素和不同职位员工的职位属性差异，所得的考核结果往往无法真正体现实际情况，大部分的考核渐渐流于形式，仅仅是为了发工资的需要而不得不进行考核这一流程环节。其着重在多元化激励，考核永远都是过程，激励才是核心。

在产品和设计领域，kpi 的问题在于，只能考核已知的东西，如何评估未知的东西，而互联网行业，IT 行业，要经常面对未知的场景，提出新的观点，新的构思，和新的产品特性，那么，在这些东西提出来之前，我们的 kpi 原则是什么，每个月递交几份 ppt 报告么？

所以，在西方有个说法，kpi= kill people idea，也就是说，kpi 并不能起到预期的多元化激励的作用，反而可能产生的结果是，每个人都挑选容易做容易出业绩的市场，对困难的市场、客户和产品虽然从长期看对公司很重要，但大家不愿意去付出辛苦去赢得，等等适得其反的结果。 

作为管理者，即使避免了以上两种可能引发员工消极心理的行为，要做到赋能与员工，提升员工的自驱力，实现有效的激励，也是较为困难的一件事，金钱的激励只对基础性、事务性、重复性的工作有效。但是到了用开放性的思维、需要创新、需要不断的突破的工作，金钱是无效的，不但无效还拖慢了工作效率。

1、建立自主、创新性的企业文化 

为客户进行企业文化基础培训时，我们经常会讲到杜邦公司的著名故事：“一位员工在员工调查表中写道：‘你已经为我的两只手付了20年的工资，其实20年里，你原本可以免费地使用我的大脑，可是你没有。’”

那么作为管理者，我们首先要考虑的事情就是如何让员工更大程度的为企业贡献自己的大脑、发挥自身的主观能动性。

人在被动的管理下往往不能发挥自己最大的自主能动性，因此管理者首先要做的就是在一定的目标范围内给其自由发挥的空间，让员工从被动管理变为主动负责，人的积极性和效能就能最大化发挥。而企业要尽量创造员工自主的环境，营造敢于创新的企业文化氛围，进而激发更大的创造力，我们先从组织层面来看，摒弃以往按岗位条线按部就班工作，以团队为中心，小团队作战，以项目结构为基础，而不是固定以职能为基础的结构开展工作。

变“畏惧犯错，不敢失败，不敢试错”的文化为“勇于创新，勇于突破，勇于挑战”的企业文化，是提高员工内在驱动力的核心条件之一。 

2、尊重专业，让专业的人做专业的事 

在每位员工的内心深处，都有想要把事情越做越好的欲望，关键在于给予员工与其能力相匹配的挑战，并且一定要在过程中充分尊重员工的专业，能不过问的事情尽量不过问，但求员工能够凭借自身的专业全力以赴完成任务，激发员工全心投入的工作状态。

这里面的重点在于对于员工能力的衡量，分配的任务太难就会产生畏难情绪，觉得太难做，就会崩溃放弃，太简单又会松懈，只有做比我们现在能力稍微高一点级别，刚好能够得着，这样才容易进入应对状态，最大程度激发员工的自我驱动力。

3、最重要的一点， 使命型组织的打造 

作为管理者，最难的也是最重要的是激发员工的“愿力”，也就是愿意与企业共同做这件事的意愿，而纯利益驱动的愿力不可持续，目标驱动的愿力是阶段性的，只有使命驱动的愿力才是可持续的，一旦个人的使命和意愿与组织的使命产生了连接，那么便会对自己的事业全心投入，并因此产生成就感。

吉姆柯林斯在基业长青一书中，总结了企业永续经营的法则，我们发现，所有这些长寿的公司，并不是最大的企业，而是基于强烈使命感的组织，这些组织，拥有胆大包天的教派般的文化，永不满足的动力，高度协调的机制，并常常表现出强大的令人害怕的力量，但对于中国优秀企业案例和企业史的多年研究过程中，我们发现了大量这样的组织，如联想、华为、万科和阿里巴巴等，在领军人物的带领下，他们全心投入，追求进步，永不满足，并由此逐渐走向标杆和伟大之路。

因此，使命型组织的打造，使命驱动型团队的构建，对于提升全员的自驱力，形成自我激励尤为重要。在此过程中，首先我们要着力让每一位管理者与企业使命产生关联。我们要鼓励或者规定管理者在所有公开场合谈论、阐述公司的使命，以及自身对于使命的看法和想要为之做出的努力。这就叫做使命引领。

同时，管理者也要以使命赋能于员工，在不同的场合经常帮助员工进行使命连接，也就是不断让员工自我探寻，我的责任与企业的使命有何关联？我的个人目标是如何在企业的愿景中有所体现的？这样，使命与员工日常工作产生关联，愿力、自驱力由此产生。这里要注意的是，自上而下的要求不会奏效，我们必须通过不断的参与、渗透、连接，不断提升员工的使命自驱力，进而让意愿转化为员工的日常行为。

因此，要想让激励成为有效的激励，我们不能只着眼于任务和目标，而是应该从激发人的角度，只有人内心的自我驱动力被激发出来，才能发挥出最大的潜力，那么针对于目标、任务的外在激励也继而能够发挥出预期的作用。

而使命型组织的打造、自主的环境、对专业的尊重等等方式，不仅能激发员工的自驱力，达成有效激励，还有助于管理者发掘有潜力、有意愿的自我激励型员工，从而找到组织的“同路人”，与企业共同成长、可持续成长。