一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这种“牵引”有时候是顺势的，有时候是逆势的，有时候表面的顺势其实是潜伏的逆势（而潜在的逆势有时又是强力的），有时候看似顽固强势的逆势却外强中干，并不成为阻碍。顺势让我们因畅通的变革和收益而感到自信和自豪，逆势让我们因发展障碍和无绩效而感到气馁、焦虑、气愤但却无可奈何。这些都使得我们不得不去关注这个无形的但却是坚实的组织力量——企业文化——也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。

      企业文化能否成势，面对的首要问题是“不能持续高效的运作”而带来的管理绩效问题，而这个问题直接的表现是文化的差异和冲突。内部看：冲突越大，文化一致性就越差，也就是凝聚力越弱。外部看：企业的文化导向与外部环境冲突越大，企业的适应性就越小，企业竞争力就越弱。所以文化建设的出发点和落脚点应该定位在解决组织文化的差异和冲突上。很多的企业不愿意面对差异冲突而谈及变革，认为“我们的文化很好，不需要变革”。恰恰正是这些自称“非常健康”的企业，组织文化问题越突出。科特先生也说“很多病态文化都是在企业成功时产生的”。

      文化核心的保持和变革是矛盾的统一体。我们要研究的是如何使企业在保持和变革中实现从成功走向持续成功，也就是实战操作的方法论和路径。

      总结我们多年的实战经验，借鉴国内外文化实证研究结果，我提出一个清晰的文化建设路径。

见图1 ：企业文化建设5P路径（孙兵）

一、 梳理绩效轨迹

      企业文化产生于“经过验证的能产生绩效的那套管理思想”（科特）。文化的本质和它的最终目的是创造共享的价值，而价值的表现就是经济绩效。没有绩效，企业就无法承担更多的社会责任，企业领导者就会被股东、政府、员工和消费者怀疑，被遗弃、罢免或者被驱逐。2003年到2007年,国家审计署将加大绩效审计力度,在绩效审计上的投入要占到50%，可以看出无绩效文化已经难以得到企业的认可。

      我们把企业绩效看做企业文化建设的认知起点和期望起点，也把绩效看作是文化变革执行的结果，同时也是企业竞争战略成效的验证。

      梳理绩效轨迹的要点为：

      企业成长历史（成功和失败）；

      经营绩效变化；

      管理模式与管理思想的沿革。

      三条梳理的线路是并行的，必须进行缜密的相关性分析，从中理出一条暗含的（或者断断续续的）但又是很顽强的文化脉络。有一点必须找到，那就是这个组织的创始初衷，很多的管理思想都源于初衷，很多管理导向的混乱也正是根于“初衷”的迷失，初衷是文化的根源。

二、 解析核心价值 

     文化基因是传承性的，但传承性并不是文化解读的全部，我们应该从现状文化形态和要素的形成基础、现状文化的抗体强度、现状文化的未来适应性三个方面来全面解读组织的核心价值。

     组织竞争最有价值的部分，是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，我们可以直接称之为企业的核心竞争力。核心竞争力是贯穿于组织中的DNA。是否是核心竞争力，我们可以这样判断：能够适用于各种市场；能得到消费者的认同并能对消费者利益作出重大贡献；很难被竞争对手们效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。

      核心竞争力包括硬性的也包括软性的，硬性的包括规模、技术、人才、外部资源获取能力等等，软性的包括使命、愿景和核心价值观等文化部分。硬性的强势往往产生软性的基本认识，软性的认识又反过来融合并影响硬性的强势，硬件的和软件的合体，就是企业的核心竞争力。使命、愿景和核心价值观是企业文化最具魅力的部分，也是企业个性的集中体现。

      解析核心价值的要点为：

      关键成功要素

      核心竞争优势

      文化基因序列

      成功要素中，总有一个要素或者几个要素的协同整合是你的核心基因。在企业说到“这些年来我们就靠它了”这句话的时候，就已经接近自己的独特优势了；当说到“提高它，我们能吃到更好的更长远的饭”，那基本上可以接近一个组织的核心文化基因了。

      有一点必须强调，文化基因序列不仅仅产生于企业的成功经验，还产生于企业的失败教训或者“平庸业绩”的例证。恰恰是失败的教训，产生了企业的“文化雷区”（严禁做什么）。

三、 企业文化导向定位：

      在充分调研的基础上，运用定性、定量相结合的方法，就可以来定位一个组织的文化导向了。

      企业文化的定量分析，在国外，已经有了相对公认的几个企业文化测评模型，中国在这方面还相对欠缺，但已经有机构在做这方面的研究了。AG九游会一直在进行定量分析的实践研究。定量分析的好处是它的准确性和客观性，但是这种测评方式也有它无法解读文化所有内涵和文化变量的局限性。因此企业文化的定量分析必须与定性分析相互结合。

      文化的定性也是一种科学，沙因、彼得斯、科特、阿斯贝、昆德、麦克利兰等很多学者都对组织文化的定性有过长期的卓有成效的实证研究。企业文化定性分析往往掉入“我认为”之类的想当然或者虚假文化认同（比如理念征集）的陷阱。

      因此我们主张本着“洋为中用、古为今用、企为实用”原则，结合中国企业的实情，对所有分析方法论与工具进行整合应用，摸索出一套适用性较强的分析方法。

      定位企业文化的要点为：

      企业文化要素分析

      企业文化定性分析

      企业文化定量分析

      企业文化类型分析

      企业文化模型与绩效标杆

      次文化类型与次文化要素

      企业文化的导向定位

      管理问题的深层次界定与对应方案

      企业文化必须解决管理问题，不然文化的绩效性难以体现，所以文化定位必须考虑针对和解决企业过去、现在和将来面对的问题。而问题的界定必须建立在问题根源的深入调研上。

      问题解析的诀窍：多问为什么

      问“为什么会是这样？”

      再问一次“为什么？”

      多次问“为什么？”

      继续问“为什么？”，直到揭开问题的根源。

      AG九游会反复强调的“象孩子一样去追问问题，问题就会越来越清晰越简单”的观点，竟然与阿斯贝20多年的文化变革咨询经验不谋而合。记住管理顾问和作家Peter Drucker的警句：给错误问题提出正确的解决方法的管理者比给正确问题提出错误的解决方法的管理者更危险。

四．形成体系或纲领，确立变革点和规划

      关于文化的体系核心，我们可以从文化的三个最重要的方面——使命、愿景和价值观（即生存意义、生存目标和生存准则）来分析：

      使命（生存意义）

      使命明晰了企业的存在意义，是“为谁活着、为什么活着、先为谁干活”等终极目的的界定，它是企业进行所有活动的根本原因，是企业经营宗旨的重大责任性反映。是员工重要还是客户重要？是挣钱重要还是社会责任重要？是股东利益在前还是员工利益在前？……这些看上去“都很重要”的使命要素，必须进行清晰的界定。很多企业高层团队思想支离、内部闹矛盾甚至分道扬镳，就肇始于对组织使命的不同解读；反过来，如果因为争执而使得团队对终极使命更加清晰、统一和坚定，那么一个强力的文化因子已经形成，可以产生强有力的执行动力。

      愿景（生存目标）

     愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象。愿景有三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。

        价值观（生存准则）

      组织文化的核心是组织的价值观，所以企业文化的导向定位多半是围绕组织的整体价值导向来展开的。 

     价值观是关于企业价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，起着行为取向、评价标准、评价原则和评价尺度的作用，是指导组织行为的一系列基本准则和信条。

       某种解决问题的“有价值的认识”可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的认识就会成为组织的共识，继而共享为理所当然的道理，认为“只有这样去做才是最有价值的”，这样企业的核心价值便提升为企业的核心价值观。

      核心价值观很难改变，但也不是不能改变，问题是为什么改变，从哪里改变，改变多少，改变的力量应该是多大。

      形成纲领和规划的要点：

      企业文化体系或者纲领；

      企业文化个性发展模型；

      文化提升或者变革方向确立；

      确定文化变革目标；

      确定变革意味；

      确定变革动力与阻力；

      确定文化实施战略规划；

      确定文化变革的目标是非常重要的，目标不能空泛（一些人喜欢把目标“文化”起来，其实这等同于没有目标），而应该把短期的“好处”（阿斯贝，1999）与长期的成效承诺结合起来。我们可以遵循目标制定的SMART原则（Specific--清晰具体的；Measurable--可衡量的；Achievable--有挑战的；Realistic--可实现的；Timed--有时限的）。AG九游会提出一周、一月、一季度、一年、三年的“1113”文化变革执行规划，就是给文化工作增加了一个可衡量的时限。

五、提升与审视，变革与执行

      企业文化的成效一切在于管理变革的执行。围绕文化执行，常常有一种很“文化”的提法，就是叫“文而化之”，即用感化的活动来塑造和提升文化；或者强调文化的贯彻与培训，甚至以天天朗诵司训。这些观点固然是“文化”本身落实的方法，但企业文化是为“管理有效性”服务的，所以只为文化而文化的方法是不能提升组织绩效的。

      围绕企业文化执行和管理变革，我们总结出了一套基本的方法：

      文化的共享推行，比如“1113”规划；

      基于文化的战略清晰化共享；

      基于文化的人力资源的3K管理；

      基于文化的品牌文化的提升与品牌信仰建设；

      基于文化的组织的全面开发（OD）；

      ……

      在企业文化管理变革的过程中，有一点必须提醒，那就是不可能期望企业变革可以不对领导进行变革，因为文化是领导缔造的，文化更需要领导去主动变革。

      总之，企业文化是从企业管理实践总结提升而来的，所以文化的落实也应该根植于管理实践。文化建设本身就是管理思想清晰化、集约化（简单化）和绩效化的过程。