有谱没谱看文化，有谱才能着调

游刃有余于上下、左右、前后之间

凝聚最大公约数，画出最大同心圆

君子和而不同，履行共同但有区别的责任

如果讲组织是比作成乐队

那产出应是一曲和谐的交响

了解组织中的文化差异性

认识亚文化的上下、左右、前后

在上期的节目里面，我们介绍了在生活当中的文化差异性。本期视频分享的是在组织内的文化差异性，看我们的组织是否能够在差异性文化的同时，奏出一曲和谐的交响曲。

有些时候，我们把组织比作一个乐队，把组织的产出比作乐队演奏的乐曲。这样一个组织演奏的乐曲是一首美妙的交响、和谐的旋律，还是混乱不堪无序的杂音呢？这就要看我们组织当中是不是能够把很多差异性变成一张有续的乐谱。无论你是打击乐部分，还是管弦乐部分，都要按照自己台前的乐谱来进行演奏，而所有的部分的乐谱都要服从于总指挥全面的总谱。只有各个部分按照总谱来演奏，交响曲的的美妙才能够分享给听众。

当然，如果一旦某个部分或某位乐人没有按“谱”来演奏，那在和谐的交响背后将是一个刺耳的杂音，而这往往最有失观瞻、最破坏大局。所以“谱” 是企业的文化，企业和组织有没有谱儿，不是某位管理者或者是某位客户说了算，而是文化说了算，毕竟靠谱儿才能着调。企业不是一个小小的单元，往往有很多部分组成，就像乐队一样。有很多部分就会有很多不同的想法、不同的说法、不同的做法，那么组织内部的文化差异性便由此而来。从文化的视角，我们把它叫做亚文化。除去性别、年龄、知识结构等一些基本因素导致的亚文化之外，我们主要从上下、左右、前后三个方面来分析组织内部的文化产业性。

1、第一个维度：上下

这里的上和下，是从我们的管理层级的角度来说的：

上就是指我们的组织领导、管理团队、管理者群体；

而“下”，说的就是我们组织企业内的广大的基层管理指导和员工；

中间，就是我们的中层管理者，在中间存在起着上传下达的一种作用。

在企业当中有很多上下不和谐、不一致的现象。比如说，管理团队们如坐针毡，而基层员工人民群众很欢乐很快活，这便是“下”绑架了“上”；再比如说，基层员工群众苦逼哈哈，但上级领导团队却不以为然，这便是上欺压着下。无论哪种形式都不是我们希望看到的形式，我们希望看到的是上下同心。

这里就有一种换位的思考方式：作为我们的高层管理者来讲，不要一味的埋怨下属员工“怎么这么闲”，毕竟我们的基层员工，他做的只是具体的工作，没有站到我们高层管理者的这种高度，也不会拥有广更为广阔的视野，正所谓“屁股决定了脑袋”。怎么让员工理解作为老板的苦衷呢？我们作为老板要清晰的告诉我们的员工，我们的企业有什么的现状、有什么样的问题，将走向哪里，应该怎么改，应该怎么做，以此分享愿景、同甘共苦、共同向前。

作为老板的你，在使用员工双手的时候，千万不要忘记对员工要平静、以诚相待。这样，还可以同时使用他的大脑，挖掘不断的财富和价值。

换个角度。如果你是员工。那某种程度上也要体会管理者和领导者的苦衷。举个例子，现在正值新冠病毒疫情期间，对于国家治理能力是一种大考，对于很多中小企业也是一次大考，而且考不过可能就要关门大吉。中小企业的老板们面临着很大的压力。作为员工的你， 能不能理解老板的这种难处呢？作为企业主，既要有利润的指标，同时还要交税，同时还得做好企业，养活我们所有的员工。某种程度上压力需要共担，这个时候，我们就更需要相互的理解共度疫情的难关。上下同欲者胜，这便是我们企业内部文化差异性。

2、第二个维度：左和右

左和右这种程度上是一种并列的关系，但其中又分两种情，我们可以这样给各位来介绍，其实这对应的就是我们在企业管理中的各个职能部门，他们同地，都在集团的总部，但是不同属。

另外一种情况是什么呢，就是各个地方的业务部门。他们是在各地，但是做着同样属性的事情。所以，一个是异地，一个是同地；一个是同属，一个异属这种关系。

各地的业务部门相对来讲受到到最大差异性的影响因素在于地域文化。集团公司下一条文件，发现各个地域的业务公司领会的精神都不尽相同。为什么会这样呢？因为地域文化不一样，作为土壤影响着组织内群体文化对于同一事物的理解。职能部门，某种程度上，他们都在集团公司，但是因为分管的职能序列不一样，文化的表现也会因此有所差异。这样我们就理解了左右两种情况文化差异的形成。

3、第三种维度：前和后

前后的关系，也就是我们经常所说的前中后台的关系，这在以银行为主的金融行业体现得尤为明显。

举个例子：比如说有一笔贷款，究竟应不应该放。作为前台部门的市场人员，好不容易谈成一个客户，应该没有什么问题，坚决要完成这个业绩，一定要把这个贷款放出去。但是到了审核的部门，作为后台的风控人员，认为这笔贷款的发生当中有很多未知的风险，所以为了守住风险，这个贷款不能放。

前边的市场和后台的风控发生了矛盾和冲突，这件事于是就到了分管风险的副行长和分管市场业务的副行长。两位副行长沟通如果还不行，这个事儿有可能就到行长了。大行长作为经营的第一责任人，他做的并不是要看这笔贷款究竟应不应该放，他所做的某种程度上是要树立起我们这家银行在现在这个经济周期内，根据现在的宏观政治，经济形势收紧还是宽松，然后制定出基于我们行风险能力的、针对于各个行业的风险理念或者是风险偏好，是防范风险、控制风险，还是管理风险，还是我议价能力特别强，用风险需要市场上挣钱去还是驾驭风险，这样就有了差距。这个风险理念、风险观、风险偏好某种情况下就不是针对于某一个项目的某一笔贷款而言，是我们这家银行作为一个组织和企业的文化。

所以说整体的文化确定了，才可以为下边儿不同位置，无论是上下，还是前后，还是左右、大家的选择提供足够的思想支撑。

大家可能会问，组织很大，各个部门都有，怎么样平衡呢，你不是也讲过文化的差异性是绝对的吗？对，文化相同是相对的，文化差异是绝对的。但是我们要在这个组织和企业相对微观的环境条件下，画出我们最大的同心圆，凝聚起我们最大的公约数，这样才能保证我们从不同走向相同，从多样归结同样。

哲学上讲的“君子和而不同，小人同而不和”，美学上讲的“各美其美，美美与共”，国际交往中，在应对气候变化，中国提出的作为发展中国家，我们履行共同但有区别的责任，都是基于这样的一种出发点。所以，从这种角度上来讲，我们既要服从于总谱，又要演好自己前面的乐章。用演绎好自己乐章的方式，为这首美妙的和谐的交响乐提供自己力所能及的思想和行动。