拉姆•查兰管理实践奖是一个非营利评选奖项，代表着中国管理实践的至高荣誉。此奖项由《哈佛商业评论》中文版主办，秉承客观、完整、科学、及时的原则由管理专家投票产生。该奖项旨在表彰在中国的管理实践中具有创新和借鉴贡献的企业高管，搭建学习管理实践经验的平台。2018年度奖项评选已经结束，我们将在未来一段时间陆续展播其中部分优秀案例，与读者共同分享企业管理者的实践与经验。

本届拉姆•查兰管理实践奖的“全程特约”合作伙伴是宜信财富。公司创始人、CEO唐宁先生把推动和支持本奖项落地中国的行为称为一次重要的“学习和分享”，也希望能够通过本奖项帮助更多的中国管理者提升管理实践水平，以实际行动推动双创的践行和落地。

企业转型的关键是文化变革。好的切入点可以有效撬动整个组织的变化。中电建建筑集团有限公司（以下简称“电建建筑公司”）将会议革命和文化变革双管齐下，互为促进，推动公司重点工作进行。卓有成效的工作推进又进一步固化了文化变革的成果，撬动了组织的变革。

作为拥有60年光荣历史的传统建筑企业，电建建筑公司有着许多宝贵的经验和财富，也面临着老传统遗留下的诸多制约因素。

从外部来看，建筑行业整体利润水平低，专业化分工不足而同质化明显，生产、交换、分配均需面向竞争激烈的市场，作为国有大中型建筑施工企业，必须有独特的核心竞争力方能生存。另一方面，资源环境约束加大，劳动力、机械、物料等生产要素成本上升，高投入、高消耗、偏重数量扩张的发展方式将难以持续，企业发展必将面临转型升级的挑战和考验。

从内部来看，决策慢，难执行，市场反映迟缓，新技术推进存在困难，不敢进入新领域，企业后续增长乏力。在会议管理方面，低效沟通、务实不足等问题尤为突出。公司上下深知，如果想要解决现有问题，实现质的飞跃和脱胎换骨的变化，必须进行重大的转型与变革。只有改变，才能超越。

公司领导团队达成思想一致，并成立由董事长常满祥为组长的组织变革小组，树立了具体目标——以会议革命为先导，推动系统升级管理，全面实行企业变革，改善企业整体作风，用五年时间打造一流现代化建筑企业。

哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》中提到：“企业文化会产生极其强有力的经营业绩”。深信此理论的人，把企业文化当成了企业致胜的法宝和重要生产力。因此，不少企业愿意花费巨大的财力、物力，从企业文化的梳理提炼、宣贯落地、领导先行、榜样示范的角度来改善企业文化，进而提升企业经营业绩。

另一方的观点认为：企业文化是从文化的角度对企业管理结果的描绘。文化变革是实行新流程、结构、商业模式、战略等应对业务挑战后得到的成果。企业的经营管理进程直接反映在企业文化的发展表现方面。

董事长常满祥对组织文化与管理有着深刻的认知，坚定地认为组织文化就是组织本身。组织文化不能作为提升企业业绩的工具，仅从企业文化的角度也解决不了企业存在的问题，而在主流文化管理思想下的一系列操作，终将流于形式。同时，组织文化也不能仅作为对企业管理成果的描绘。当组织使用新的工具解决组织所面临的业务挑战时，新工具的使用者需要克服巨大文化惯性的阻力。如果缺乏文化的有效引导，新的工具往往会变成老的套路。

常满祥认为组织文化应该同时作为组织变革的起点和终点。文化的力量让新的工具（如决策权力、绩效考核、奖励制度、会议革命）运转起来，运转起来的新工具让组织文化（组织）真正发生变化。

电建建筑公司组织变革的具体操作思路为：文化变革与会议革命同时进行，全面提升决策与会议质量。以此推进企业重点工作来实现企业战略目标的同时，改良组织文化，也就是改良组织本身。

一、企业变革，文化先行

在推行会议革命之前，首先树立企业核心价值观，得到了公司上下的一致认同。

在一场中高层共识营活动中，常满祥不断启发大家共同思考，并始终围绕企业面临的主要问题或急需提升的方面展开讨论，如“市场意识、客户导向、绩效导向、人才为本和执行力”等，鼓励大家用企业的语言来说企业的核心价值观。经过一天半的共识交流，最终确立企业的核心价值观为“市场就是指挥棒，以绩效论英雄，执行没有借口，共赢才是真赢”。

为使公司价值观更好地入脑、入心、入行，公司也组织了标杆企业交流学习、价值观竞拍、价值观案例研讨、企业文化退思会等活动深植四大企业核心价值观。

二、新会议借鉴了JPS工作法的精髓

联合工作会（JPS）是一种结合了直观呈现形式的会议机制，JPS的应用原则有团队参与、坦诚透明、相互帮助、整体最优、着眼于外、自我调整。得益于拉姆·查兰先生在中国不遗余力地推广世界先进管理理念和方法，不少中国企业正在尝试学习、引入、施行JPS工作法。但在JPS的应用方面，也有着它的悖论：如果一个组织真能够按照JPS的应用原则来开展工作，这个组织根本就不需要JPS工具了。拥有JPS工作法6大工作原则的企业，以什么样的形式来开会，根本就是无关紧要的事情，实现目标、推进工作都不会是难事。

因此，JPS的精髓不是会议的直观呈现形式和流程，而是JPS的应用原则，是组织文化，也就是组织本身。

三、会议的可视化

用图表把重点工作的推进情况直观地呈现出来，利于工作的推进和自我监督，提高会议效率。可视化信息过多或过少，都会影响会议质量。

为了让推进会更加高效，会议结果一目了然，组织变革小组定制了会议推进表。

当子议题按计划进行时，进度条为绿色；当子议题稍有延误的时候，进度条为黄色；当子议题停滞或严重落后于计划时，进度条为红色。彩色的进度条，能让参会人员第一时间了解到各项重点工作的推进情况。参会人员现场的主要任务就是共同把红色变为黄色，把黄色变为绿色。

四、改良新会议的文化土壤

1. 领导人的自我改变

电建建筑公司就像一个大家庭，而公司领导就像这个家庭的大家长。开会就像老师在布置作业，领导一开口，下面人都低下头做笔记，很少能见到信息交流和意见交换的过程。部分公司领导的脾气并不好，当出现强调再三，而未能有效解决的问题时，不管多少人在场，都会对当事者提出严厉的批评。因此，许多中层管理者在汇报工作时，都是报喜不报忧，能瞒多久就瞒多久。

这样的工作方式跟坦诚透明，不批评指责的原则相违背。

因此，每次开会前，常满祥都会强调此项原则，并带头作出保证后，才开始正式会议。

2. 越分享，越执行

在过去很多年的工作经历里，各条线、部门都是通过各自专业和熟知的渠道来搜集和了解信息。每一个部门，每一个人对接收到的信息，以及对信息的理解都是不一致的，信息难免局限，视角难免狭窄。

常满祥特意在正式进入议题前，安排了半个小时的信息分享环节。

先由各位公司领导站在行业和公司的高度分享信息，包括行业、政策动态，科技、市场趋势等。每位工作负责人也需要花10分钟分享与本议题相关的所有信息，再介绍本议题具体推进情况。

领导分享信息，目的是让参会人员在宏观层面了解企业所处环境，随时调整本部门的重点工作。各工作负责人分享信息，是为了让全体参会人员熟知该议题的相关信息，更全面、更有针对性地协助解决问题。

分享大大促进了执行力的形成，在知晓工作的来龙去脉，理解了任务的重要性之后，进行具体工作的开展，比仅仅听到指令、接受任务，更有使命感和责任感。

3. 跨出心里的部门墙

部门墙是大企业病的典型症状。部门森严、自扫门前雪、相互争胜是大企业较为常见的现象。因此，在月度会议中，大家秉承着“能不发言就不发言，多一事不如少一事”的原则，只参与会议的过程，却不愿意贡献自己的智慧。

针对这个现象，公司总经理路玉武以“共赢”为主题发表专题讲座，从共赢的原因到共赢的做法，层层剖析，明确和深化公司“共赢才是真赢”的价值导向。在月度会现场，常满祥及时肯定了跨部门协作的优势，树立积极协作的标杆。部分人员的带头作用，带动了整体协作氛围的形成。

4. 现场决策，立即执行

议而不决、决而不行是传统会议中常见的现象。

议而不决通常是因为关键决策者不在现场、关键信息缺失，或者是因为现场意见不一，各执己见，或者事情过于重要，需反复研究再作定夺。

决而不行通常是因为决策质量低，不切合实际，或者执行者没有理解工作本身，或者指令者和执行者之间没有达成共识。

更多的时候，议而不决、决而不行已经成了公司的习惯和文化。

由于新会议直观的呈现形式，从工作的重要性到工作的难点，全部环节一目了然。现场良好的共识氛围，保证了每一个决策的质量。每当一个问题大多数人想要会后再议时，常满祥都会强调现场决策、立即执行的原则，并鼓励各项工作在执行的过程中再完善和调整。

五、会后公示过渡方案

推进表是为了直观展示工作进度，让参会人员高效进入议题，而在电建建筑公司的实际操作中，月度推进表还起到第三方监督和提醒的作用。

每次月度工作会后，变革小组都会在公司OA办公平台中公示月度推进表，让全体员工都能知道各项重点工作的进度。同时，因为绿黄红色的进度条较显著的展示了工作进度，也有效督促了各位负责人尽快推动工作，把红色和黄色变为绿色。

推进表的公示跟主动工作、自我监督的原理是违背的，但由于公司多年以来，管理者的执行力并不强，公示就起到了外力监督的作用，一旦自我监督的习惯形成，便可以放弃公示这个环节。

六、会议革命致胜要点

1. 会场决定气场

传统会议中，领导坐在主席台或者前排，高高在上，给参会人员造成很大的距离感。变革小组巧妙设计了月度会的会场，重点工作负责人坐在前排，公司领导和其他人员围坐在议题负责人周围，营造一种平等交流、问题导向、共同解决的氛围。

2. 时刻保持工作导向

推行可视化工作推进表后，有些工作负责人的目标变成了只是为了完成推进表，让自己负责的表格数据好看；有些负责人夸大环境变化情况，更改计划截止时间，模糊工作内容，甚至隐去工作难点；有些负责人把许多能展示自己功劳，且较容易完成的表面工作列入计划，展示自己，而不是展现问题。因此，推进表没有被当作组织推进重点工作的工具，反而成了一项需要额外的工作。

常满祥作为会议的主持人，时刻保持工作导向和问题导向，将工作会往正确的方向引导。

3. 会议的节奏感

为了实现企业战略目标，有时重点工作数量多，但不可能全部跟进。对于新会议来说，集中公司所有资源，分清主次、抓大放小非常重要。常满祥一再强调，即便是最重要的工作，也只需要把该项工作的难点在会议中突出出来，集中力量办大事。

会议革命一定要创造出一种高效的节奏感，这种节奏感，也是企业文化的一部分。

4. 坚持最重要

作为国有企业，各位领导的时间凑到一起确实非常困难，但对于联合工作法来说，坚持最重要。常满祥要求公司主要管理者要克服所有的困难，按固定的节奏开展联合工作会，把企业文化提升的成果固化下来。

一、推动了工作

一年来，共有效推动公司层面7大重点工作。营销领域不断拓展，营销质量不断提升；制度流程逐步理顺，运行效率显著提升；科技创优稳步推进，工程质量屡创佳绩；人才机制逐步形成，人才缺口有效补充。公司在保持高速度增长的同时，确保了增长的高质量。

电建建筑公司计划在各个分公司进行会议革命，公司层面也计划在未来几年逐步完善新会议机制，让这个引进的工具，变为独具电建建筑特色的管理办法。

二、改良了文化

公司敬业度、满意度和忠诚度指标明显提升，整个企业充满了正能量、生机和活力。公司的市场化思维、执行力以及跨部门合作方式也有了潜移默化的变化。