路玉武总经理专访：在更高的平台上跳得更高

联合项目组：成为百年企业是许多公司的梦想，电建建筑公司历经风风雨雨走过了60个年头。在这60年里，有一大半的时间您都亲身参与其中，站在这个时间节点，您有哪些话想与广大员工分享？

路玉武总经理：在公司高速发展的势头下，希望广大员工能够提升自己的活力，在更高的平台上跳得更高。

联合项目组：怎么理解“在更高的平台上跳得更高”？

路玉武总经理：更高的平台指的是更强的组织能力，更高的管理水平。80年代有人说包工队的水平就是公司的水平，后来有人说项目经理的水平就是公司的水平，这是比较低层次建筑企业的状态。今天，公司提出“高速度、高质量增长”，就是要搭建更高、更可靠的平台，保证我们所有的项目都能做好，既全面履约，又有效益。再通过项目团队的每个人充分发挥自己的才能，冲击更高的目标，在不断提高的平台上跳得更高。

联合项目组：对于更高平台中“更强的组织能力”，需要重点关注哪几个方面？

路玉武总经理：首先要有大智慧，大目标，算大账，表现在我们企业价值观的层面就是“共赢”。最近走访了几个大业主，同我们的价值观是一致的，那就是“共赢”，高层做决策的时候算的全都是大账，看的是更长远的利益，考虑的是双方的利益。具体业务人员把账算得细、算得精是对的，这是他的岗位职责，但是作为领导层决策的时候就要有大智慧。

实现共赢还要从我做起。对于合作方、员工，我们各级领导具有强势地位，所以要从我做起，来积极追求共赢，唯有主动打破双方的零和关系，重视合作方及员工的利益，才能实现最终的共赢。

首先，我们与合作方共事的时候，要有大智慧、算大账。我经常会跟大家讲到当年的武清项目，我们公司是总包。在选择分包的时候，原则上应该最低价中标，但我们优先考虑分包方的信誉、质量保障、综合实力等因素，参考市场价格，改为合理低价中标，一定程度保证分包方的合理利润。后来因为整个天津的人工费调增，分包商的成本增加了不少。我们又跟分包商定，在不改变合同的前提下增加节点工期奖，实现了目标就给奖励，最终确保大目标实现，武清项目按期交付。武清区政府项目的负责人说，此前武清没有一个回迁项目按期交付的，就你们一个。最终这个项目我们按期收回了工程款，且实现了较高的经济效益。如果分包干不下去了，大目标实现不了，政府就不能按期回购，回迁住户就无法按期回迁，给政府造成压力，那就是一个“多输”的局面了。我们有时候也会引入一些专业机构，弥补咱们某些专业上的不足，让专业的人干专业的事，不赚价值链上全部的钱，这也是一种共赢。

我们对分公司、对项目也要有大智慧、大目标。我的主导思想是“疏堵结合，以疏为主”。给基层下达指标的时候并不一定得跳着脚才够得到，而应该是目标本身不难实现，然后通过努力取得更大的收益，这也是共赢。很多时候，我们的出发点是想调动积极性，但因为目标不可实现，量变产生质变，最终没有积极性了，那就是多方都受损害。

我们对员工也要有大智慧、大胸怀。我们要培养员工往更高方面发展的能力，鼓励员工往更高的平台发展。我们更应该以高的标准要求自己，坚定“成就建筑事业平台”的使命，把公司这一平台建好、建高，建得更加富有竞争力，把更多优秀的人才吸引过来。

我们强调要搭建更高的平台，这必然要求我们电建建筑人同样要有大智慧、锁定大目标、算大账。把自身的发展融入到公司“高速度、高质量”发展的势头中来，基于长远视角、发展的眼光看待在公司的工作。

2、“建信四海、筑业五洲”，首要强调的就是诚信、契约精神

联合项目组：大智慧，大目标，算大帐，让我们看到了这一届领导班子的胸怀和格局，也是咱们近年能高速度发展的重要原因。“更富有竞争力的平台”打造还包括有哪些方面的内容？

路玉武总经理：要打造富有竞争力的平台，还有就是对于“诚信”的坚守。我们的企业愿景“建信四海、筑业五洲”，首要强调的就是诚信、契约精神。我多次跟分公司强调，合同怎么定的就要怎么办，我们应向诚信履约的文化方向引导，与客户、分包商、合作伙伴形成良好的合作关系。

对于员工也一样要说到做到。我在担任分局长的时候，分局为获得房建施工领域长足发展，实现北京市优质工程零的突破，职代会上通过了：第一个创北京市优质工程的项目经理奖励一套房。优质工程实现了，该奖励的时候却出现了反对意见，说创优不是项目经理一个人的功劳，但职代会定的是奖励项目经理，我们就奖励项目经理。大家可以感受到，这届班子高度重视按照制度兑现有关绩效奖励，以及对员工奖励的及时性。

3、依法治企，遵照共同的游戏规则、制度流程做事

联合项目组：给我们印象深刻的是，联合项目组邀请您给中层管理者讲“我的一堂文化课”的时候，您就一直在强调共赢和对于诚信的坚守，除了刚才重点阐述的这两个方面以外，这届班子在组织能力建设方面的主要抓手是什么？

路玉武总经理：我认为，我们现在反复强调的一个重要方面就是依法治企，强调大家遵照共同的游戏规则、制度流程做事。

首先我们要保证制度的有效性。制度要体现出文化的导向，经营管理的目标导向。我们近些年也花了很大的力气来优化制度，就是要让制度更加符合企业实际，更能保证组织合理、高效地运转。另一方面，任何人都不能游离于制度之外，“要把权力关进制度的笼子里”。其实制度的优化和制度的执行是相辅相成的，制度优化了更利于执行，严格按制度执行了才会进一步发现问题，不断改进提高。

我刚参加工作的时候，很多事情还都是人治。一个大学生分到我队里去了，那时候我是技术负责人，他比我来的晚，很快他当队长了，成了我的领导。他就开始建制度，定的其中一项是中午不能喝酒。有天中午，我和生产的副队长，还有工长喝酒去了，结果依制度对我们进行了处罚，这就是制度管理。我是跟他学的用制度管理。后来我当分局长了，有一次劳资科长问我一个奖金方面的问题，我当即说如何如何办。随后劳资科长说制度不是那么定的，当时我很坚定的说按制度执行。制度制定的时候考虑的更充分、更全面。

4、公司什么样的人才都缺，每一个人都有机会去承担更大的责任

联合项目组：您在开始提到希望广大员工能把握住公司高速发展的机会，充分发挥自己的才能，冲击更高的目标，也就是“跳得更高”，这方面您能不能再具体谈谈？

路玉武总经理：公司处于快速发展的阶段，新兴的业务和组织的变革、调整会越来越多，对人才的渴求也更加紧迫，我们公司什么样的人才都缺，每个方面的人才都很需要，每个人都能够在岗位上成才，每一个人都有机会去承担更大的责任。

我一直在强调非职务成长通道，出发点就是让人把岗位业务做精，做到极致。从企业长远发展考虑，每个专业都要做精才行。只要你够优秀，我们就给你舞台。机制体系最核心的是导向，我们要形成一种激发大家去持续奋斗的机制体制，通过合理的评价体系，以保证其相应的待遇。

我们的青苗计划就是针对青年员工的成长来制定的，公司各级领导都高度重视，希望青年员工一开始就能在良好的轨道中成长。尤其是入职3-5年的员工，在对公司情况有了一定了解，掌握了一定的技能后，能及早涌现出来，早日成才。

机遇从来都是给有准备、善于把握的人。员工要立足于本职岗位，把本职工作做得更好，自己和自己比，不断发现自己的不足来完善自己、提升自己。

5、我们要抓住“混改”的契机，培育企业核心竞争力

联合项目组：国务院国企改革领导小组前不久正式启动国企改革“双百行动”，力图打造一批国企改革尖兵。咱们电建建筑公司也在“双百名单”，您认为这次“双百行动”对咱们电建建筑公司意味着什么？

路玉武总经理：我认为是好事，这是一种实质性的改革，更有利于调动积极性，更有利于做优、做强、做大，企业自主权更强了，骨干力量与企业的利益捆到一块了，与实际业绩挂钩更紧密了，而且更注重企业的长远发展。“双百”的关键是引进什么样的战略投资者。

联合项目组：最后，您还有什么想跟广大员工分享？

路玉武总经理：首先，我们要抓住“混改”的契机，改变过去的体制，培育企业核心竞争力。公司层面创造环境，在战略导向、制度导向上引导项目管理水平的提升。分公司在技术上、商务上支撑项目管理水平提升。另外一个方面就是抓履约、抓服务，重点是保修服务。这就是外部导向，是典型的客户化思维。第三个方面，长远来看，建筑行业在国内是过剩的，全球市场更大，我们要未雨绸缪，不断壮大国际的力量。

“在更高的平台上跳得更高”还可以从另一个角度来看。我们还是把“更高的平台”看作管理因素，把“跳得更高”看作是技术因素。如果我们已经做到了行业领先，或者要超越领先，技术的重要性就凸显出来了。我们在“高速度、高质量”发展的同时，也要重视技术力量的突破和积累，为我们最终的超越储备能量。

我们管理团队精干，思想容易统一，积极性容易调动，关键是怎么树立好的导向。价值观管理的不断深入和推进，“高速度、高质量”发展的适时提出，为公司更好的发展指明了方向。最近，在60年司庆的喜庆氛围里，公司整体士气高昂，我们这个有60年发展史的组织焕发出了更强的生命力。“荣耀甲子，筑梦百年”，为实现百年强企这个目标，希望全体员工能够以更加积极主动的态度，迎接新的挑战，创造新的辉煌。