管理要解决问题，它只对绩效负责。管理者想要做到“好的正确的管理”，需要完成五项管理任务，其他的管理任务，则需要谨慎安排。

被美国《商业周刊》称之为“欧洲最有影响的商业思想家之一”的马利克，是瑞士圣加仑大学的教授、维也纳经济大学的客座教授，是欧洲著名的 “圣加仑管理学派”的创始人。他以系统论、仿生学、控制论为重要基础，把管理实践经验与科学、历史、哲学、心理学、艺术等多种学科结合在一起，创造了独特而系统的管理方法，并因此形成了“圣加仑管理学派”。

马利克对美国管理模式多有批判，他曾说，“美式资本主义‘利润最大化’的思路对于企业管理不具有实用性，真正有用的恰恰是其对立面——利润的最小化。真正重要的价值只有一种——不是股东价值，不是利益相关者价值，也不是其他任何内部价值，而是顾客价值。”

尽管如此，马利克对于美国现代管理学之父彼得·德鲁克却多有赞赏，视之为领路人和良师，尤其是从德鲁克 “管理就是实践”“管理要创造绩效”的思想中受益。

马利克教授始终主张“好的正确的管理”，那究竟什么是好的正确的管理，又如何实践好的正确的管理，马利克管理学说的核心观点是什么呢？

在《管理：技艺之精髓》一书中，马利克把有效管理的原理总结为五项管理任务，并且介绍了管理基本工具。纵观全书，马利克的核心思想可以高度提炼为：管理要解决问题，管理只对绩效负责。

以下推荐分享马利克的核心观点：对所有管理者适用的五项管理任务，以及谨慎安排其他管理任务。

1 所有的管理者都适用的（五项管理任务）

在确定完成何种管理任务、运用何种工具以及遵循怎样的基本原则之前，我们必须先问一个问题：什么是所有的管理者都需要的（管理者必须掌握的最低标准是什么）？这个标准必须是对所有领域、所有行业以及各级管理层都普遍适用的。

这种普遍适用性的基础就在于其强大的兼容性，这是保证组织正常运转的唯一途径。不同企业可能还有自己单独的特点、要素和目标，但是最低标准也要包括这五项任务、七种工具和六大基本原则，因为这些要素奠定了人员管理和组织管理有效性的基础，在管理中起决定作用。

管理者的五项任务如下：

1．满足目标所需

没有目标就没有管理。这样一条确凿的准则，现在受到的质疑却似乎越来越多，并且大有形成潮流之势。我必须指出，这种质疑根本站不住脚。请注意，我在这里说的是“满足目标所需”，而不是“商定目标”或“预先制定目标”。

目标是否需要商定或预先制定，要看具体情况的要求，在这一点上没有教条可循。从这层意义上来说，“满足目标所需”这一任务就是要迎合目标，弄清楚目标究竟是不是存在，严格来说是，是否存在清晰明确的目标。

2．组织

各级管理者都必须在自己的职权范围内对工作结构和流程进行组织、规划。在这一点上，他们是亲力亲为还是寻求专业人士的帮助，尚属次要问题（有时候寻求专业人士的帮助还是很有必要的）。重点在于“组织”被包含在他们的职责范围内，即他们必须对组织工作加以安排，使之呈现出合理、良好的运行态势，并且对可能发生的结果承担责任。这是管理者不能免除的一项任务。

3．决策

不论处于何种等级和地位的管理者，都享有决策权。换言之，没有决策权的人，都不是管理者。就像人们看到的那样，决策并不是管理的唯一任务，但它是最关键的。在决策过程中，所有任务、资源都被整合到一起，以求尽可能切中问题的要害，抓住事件的核心。

4．控制

有些人认为，把“控制”当作管理任务的做法已经过时了，代表的是一种不合时宜的陈旧观点，更有甚者将其直接排除在外。在我看来，这种做法有害无利。控制是管理的基本任务之一。我们能做的只是选择要这样控制还是那样控制，而不是要不要控制。说得具体点，你可以选择那种使激励性毁灭殆尽的糟糕控制方法，也可以选择其他好的控制方法。但是无论如何，“控制”必然要进行，这一点是无可争议的。

控制的基础是测量和评估。只要能测量的，都要测量。只不过有一点：严格意义上的测量未必时时都行得通。所以评价和评估也成了控制任务中的一环。这样一来，控制中常常出现的主观性过强的问题也就不那么突出了。剩下的问题——随意性和恣意妄为虽然更加麻烦，但是也可以因此限定在一定的范围界限内。

5．对人的培养和发展

最后一项管理任务是对人的培养和发展。我在这里使用的表述是“人”，而不是“员工”。以上罗列的所有管理任务都非常重要，但是对人的培养和发展算得上是重中之重。这可能也是因为相比其他任务而言，对于绝大多数管理者来说这项任务都更加艰巨，更加难以完成。

在这里，我们不能把“对人的培养和发展”与“对人的激励”画上等号。这是常常混淆的两个部分，其实基本上没有共同之处。对人的培养和发展中最核心的要求就是接受人的本来面貌，不加以改变，尽可能地利用他们的长处。也就是说，要发扬他们的优点，把他们的缺点最小化。

这并不是要求人必须改正自身的所有缺点（这种要求几乎也是无法实现的），而是要把人安排到最合适的位置上，使他们的优点获得最大化利用，他们的缺点产生的消极作用尽可能小。这其实很好理解，就像登山队队长会不会唱歌和登山没有关系一样，或者即使有恐高症也并不妨碍小提琴手演奏出优美的乐曲。

2 谨慎安排剩下的其他管理任务（管理不是个筐）

以上五项管理任务是必须完成的最低标准，而不是可以选择的最低标准，因此自然不可能面面俱到，一并囊括所有管理任务。各个组织机构可以在此基础上根据自己的目标另行补充。只是我认为，如果不完成这基本的五项任务，就无法实施有效管理，也不会得到预期的结果。如果对这五项任务置之不理，幸运的话，短期内或许还不会出现什么严重问题，但不要存在侥幸心理，长此以往问题和麻烦就一定会自动找上门来。

至于补充其他管理任务，我建议一定要谨慎行事。大多数时候，额外补充只会带来许多不必要的麻烦而不是更多的好处。例如过去几年里盛行的一种思想，即“强化人的能力”或“赋予人权力”是管理的一项任务。在我看来这对实际发展并无贡献，因为这两点都属于对人的培养和发展范畴；且要实现这两点，也都离不开妥善处理目标以及合理组织安排。

再举一个所谓“新管理任务”的例子，即要求管理者必须能让他的员工感到快乐。这个观点听起来十分罗曼蒂克，但和管理绩效无关。究其原因，首先，企业日常经营中的大部分事情都是一遍又一遍地重复，相当乏味。如果每天都能在常规性的譬如核对账单、质检或修改经营计划等工作中感到快乐，需要充满激情和天赋才行。即使创新活动能够带来新鲜感和满足感，也只能在最初的那段时间中得以维持，一旦付诸行动，快乐的感觉将很快淹没在艰苦的工作中。

其次，在企业的正常运作中，快乐不是必不可少的（有则最好，没有也无妨）。企业真正需要的是效率、生产力、持久力和毅力，以及认真严谨和精益求精的工作态度。

另外我认为“创新”也同样不能作为一项独立的管理任务。创新应当算到企业经营任务中。一旦涉及创新，就必须设定目标，还要根据目标进行组织、安排、决策等。尽管如此，它仍不能被纳入管理的任务列表中。因为在实现创新的过程中，目标、组织、安排、决策这些任务不是最重要的，最重要的应当是如何格外完善和精确地完成这些任务。大多数情况下，这才是造成困难的主要原因。

接下来特别要说明的一点是，经常被划归到管理任务范畴的“激励”和“沟通”，并没有出现在管理有效性的标准模式之中。我有意把这两点排除在外，不是因为它们不重要，而是因为相对于管理任务，它们更应当被划归到其他类别中。

我们试着换个角度看待“沟通”，即不把它作为一项管理任务，而是视为一种实现管理任务的媒介和手段，这样，我们对“沟通”的理解就更加透彻了。让我用“货币”来做个类比：企业运营需要用到货币，处处与货币打交道，在这里，货币起到的是媒介或流通工具的作用。

企业中信息和沟通（当然，两者之间还是有区别的）的作用也是如此。沟通本身不能成为一个独立的目标，必然要为了什么而沟通，比如为了目标，为了做出更好的决策或者为了编制预算等。这些任务的完成都离不开沟通环节，但沟通本身不是管理者的职责。

从过去到现在，“激励”一直都是个悬而未决的问题。越想实现激励，出现的困难和不明确性就越大。在我看来，激励有点像沙漠中的流沙——表面看上去一切正常，但是如果要刨开它的根看一看，就会发现它完全没有根。

既然现在无法做到更深入、更清晰地认识“激励”，那么我建议不要把它作为狭义上的管理任务来理解，而是将其看作之前提到的那五项基本管理任务完成以后所出现的必然结果。

也许我们应该舍弃“激励”这个词，因为我思考得越久就越感到怀疑，一个人真的能被另外一个人激励吗？

有些人很幸运，他们能实现自我激励。或者这样说，在没有障碍和阻拦的情况下，大部分人都能在一定程度上实现自我激励。相当多的人用“责任感”代替激励，这其实已经足够了，责任感已经让他们得到的比想象中更多，走得比想象中更远。

如果管理者能够谨慎、细致、充分地完成前面所罗列的管理任务，那么大多数情况下他就用不着再苦恼如何激励员工的问题了。我相信，在那种情况下，绝大部分员工都无须额外激励。而对于那些依然我行我素的人，我建议也不必再浪费更多的时间，或许换一份工作对他们来说才是更好的。