作者：Art Petty

译者：徐晶--AG九游会管理咨询总监

来源：AG九游会企业文化与管理（ID:topduty）

一个高效、高绩效的团队并不是自发形成的，相反，高绩效团队是领导者和团队成员营造信任、协作的工作环境、有目的地进行团队建设后的结果。一个团队想要成为高绩效团队，通常需要一定的时间。

布鲁斯·塔克曼是美国俄亥俄州立大学教育心理学教授，他回顾了50多个关于团队发展的研究，提出了团队发展的五阶段理论：形成、震荡、规范、成熟和解散。至今仍然适用。

我们可以通过采取以下几个步骤，来加快团队从无序混乱走向高提升、高绩效：

1. 考虑成员背景和个性

遗憾的是，建立高绩效团队没有一个简单的清单和列表可供参考。建立伟大的团队是心理知识和领导力的结合。管理者需要考虑团队成员优点和缺点，并致力于让他们获得成功。

在组建团队之前，需要考虑候选人的背景。在可能的情况下，个性和能力应该尽可能相互匹配，相辅相成。

2. 充分利用SCARF模型

SCARF（地位感、确定性、自主性、归属感和公平感）是由David Rock博士于2008年开发的一种人类互动模式，它基于大脑底层部分对威胁和奖励场景的运行机制。人们会无意识地将某些刺激标记为好或坏，去接近或者逃离它，从而最小化威胁或者最大化奖励。

模型描述了影响人类行为的5个社交体验：

地位感：你相对他人的重要程度。

确定感：你对社交互动的预测感知力。

自主性：你对社交活动的掌控力。

归属感：你与他人（可能是支持者、朋友或对手）相处的感受。

公平感：对话、思想交流和互动是否全面公平。

在组建和管理团队时，有必要针对以上的关键问题对每一位团队成员个人进行关注。一个有效的项目领导应该仔细关注以上相关行为，并强化每个项目团队成员的正向行为。

团队成员也必须相信团队领导关心他们每一个人，并且相信团队领导非常专注于确保每一位成员的安全感和成就感。作为团队领导者，要自问自答：“我的团队成员有什么理由信任我会带领他们走向成功？”

明确必须要让团队成员看到你的哪些行为，不仅要强化你的口头承诺，更要致力于时刻展示这些正向行为。

如果某个项目产生了新客户，那么必须要让客户参与到项目进程中，使项目能够保持正轨并与他们的目标趋于一致。

但是不可能每一个项目都会拥有特定的受众。如果有，如果客户的需求不明确，项目也无法启动。无论我们的计划是针对特定的受众还是更为广泛的目标群体，您都可以使用一些技巧来使其逐渐清晰。

对于旨在捕获新客户的新产品开发计划，要针对每种类型的客户进行详细的用户画像。对于大型建设或开发项目，更要确保客户代表能够参与到项目范围确立和项目审批过程中。

在客户无法亲自到场的情况下，可以创建一个替代品（一幅剪纸或者一个玩偶），在每次的会议中占据一个座位。在面临决策或者遇到问题时，团队都应该询问并尝试回答“客户对此会说什么？”。

3. 有效沟通和组织

在团队组建初期，设定人际沟通的期望值，并建立成员责任制。至于小组设置，可以教授团队成员通过教练引导的方式探索问题，使得小组能够将思维聚焦于一个主题。

教授团队成员分析情绪、风险、创意和信息等问题，并在处理好每个问题之后迅速做出判断。当面临决策时，管理者需要帮助团队从多个角度理解每个重大选择，并教他们评估每个决策的诸多选项。

创建团队章程以明确成员责任。章程应确立领导层、成员角色、项目目标、可交付成果和任何其他相关条目。

这些技能不是在项目管理课程中教授的，也不是专业认证的一部分，但它们对于帮助团队成员学会如何合作至关重要。

4. 任用教练并且为团队奋斗

教练技术是支撑团队绩效的强有力工具，但是它往往没有得到充分利用。管理者可以使用内部或外部资源来承担这一角色，前提是教练角色必须保持作为局外人的客观性，能够观察到团队的业绩和效率并基于团队的实际行为进行真实反馈。

教练是一个团队中的宝贵资源，能够帮助团队观察并识别出讨论和决策过程中的障碍。教练可以被用来挑战团队根深蒂固的基本假设，并且可以用来提防各种群体偏见或者以小组为中心思考的情况。

伟大的项目负责人能够代表团队成员努力奋斗，以确保他们能够专注并尽最大努力。作为项目负责人，意味着你有必要与其他项目负责人或者和职能部门领导进行沟通交涉，并代表团队成员进行谈判。

5. 了解五个常见问题

如果你花时间观察并与陷入困境的项目团队合作，你会注意到在许多方面存在沟通断层和绩效不理想。通常情况下，这五个共性问题会出现：

•没有明确的激励目的

•无客户参与

•没有项目领导

•成员职责、项目范围和管控措施界定不清

•项目过多

团队成员可能不知道项目的重要性、更不了解项目与客户或组织的联系。对项目团队成员来说，这只是“另一个项目”。团队成员可能会不断地从一个团队转移到另一个团队，在项目上紧张的工作到最后，期间没有休息。长期这样下去可能会导致团队成员出现倦怠感。

项目信息的缺乏也会导致问题。成员可能不理解工作的目的或重要性，只有客户在场或者参与到项目中时，团队成员才更倾向于投入精力并更好表现。

价值观缺失或者价值观模糊也会损害团队绩效。成员缺乏责任感、项目缺少问责机制会给项目进程增加相当大的阻力。当成员不理解自己的职责，或没有即兴发挥或创新的自主性时，团队绩效就会受到影响。

通常，高管们并没有大量精力投入到项目中。项目负责人应该努力建立信任，以便高管们能够提供帮助。高管们或许能够提供更多的资源、时间，或发挥自己的影响力来帮助解决问题。

管控措施应具体化并传达给所有成员，以便他们与其他成员进行对比，了解进展情况。或者，他们可以尝试更快完成项目，这样他们就可以参与到他们可能被分配到的其他项目中。

在矩阵管理的组织中，团队成员通常跨项目运作。他们被分配到不止一个项目中，以至于没有足够的精力向经理汇报项目进展。超负荷的工作会导致团队成员精力难以集中、作业质量差、容易筋疲力尽等状况。

6. 与团队互动

如果你对你的团队放任自流，那么很大概率你的团队不会成为高绩效团队。考虑到项目在工作中的重要性，从高管到团队成员，每个人都应该了解项目的预期结果。

项目经理、客户、向经理汇报的人员和团队成员之间的沟通和协作对任何项目的成功都至关重要。

从你作为项目经理或团队成员开始就努力工作，以确保以上所概述的工具和方法能够有效应用在团队建设中，那么创建高绩效团队的可能性会大大提高。